考出cma完全沒用，iso認(rèn)證審核完多久出證

iso9000內(nèi)審員資格證有沒用，詳細(xì)，大概培訓(xùn)到考證完多少錢，有沒有含金量？

內(nèi)審員，都是公司出錢培訓(xùn)的，很好拿證， 只是公司根據(jù)需要才搞的，如果想通過拿證找工作，基本上是沒有用的！在外面考一個證1000元左右不等。如果是請咨詢公司在公司輔導(dǎo)期間拿證基本不要錢，都含在培訓(xùn)費(fèi)里了。所以你基本不用考慮自己去拿證。

有沒有用在于你自己對體系的了解和執(zhí)行力，及老板的態(tài)度費(fèi)用同上

內(nèi)審員，都是公司出錢培訓(xùn)的，很好拿證， 只是公司根據(jù)需要才搞的，如果想通過拿證找工作，基本上是沒有用的！在外面考一個證1000元左右不等。如果是請咨詢公司在公司輔導(dǎo)期間拿證基本不要錢，都含在培訓(xùn)費(fèi)里了。所以你基嘩窢糕喝蕹估革臺宮郡本不用考慮自己去拿證。

ISO9000內(nèi)審員資格證有沒用，詳細(xì)，大概培訓(xùn)到考證完多少錢，有沒有含金量？

我考過，非常好過，基本上沒有特別大的用處，培訓(xùn)費(fèi)1680元，含金量不高

ISO9000認(rèn)證考試難嗎這個證書考出來有用嗎？

全國酒iso認(rèn)證公司管理資格證~但事實(shí)上好象也不是很有用 誒~你是酒iso認(rèn)證公司管理專業(yè)的~應(yīng)該考過了吧~我專業(yè)也是這個~8知道還能考什么~

大學(xué)考iso9000證書有沒得用？

考取iso9000內(nèi)審員證對于畢業(yè)后應(yīng)聘管理方面的工作有幫助，企業(yè)一般會優(yōu)先考慮。 如果真正參加培訓(xùn)并了解體系內(nèi)容，并考核通過的話，對自己是很有好處的，既提高自己的邏輯思維能力，又能了解一個企業(yè)中各部門的運(yùn)作要領(lǐng)，是很有好處的。

是內(nèi)審員證吧？如果將來進(jìn)企業(yè)工作，需要有質(zhì)量管理體系內(nèi)審員證的話，那么你這個證就有用，如果學(xué)計算機(jī)，將來還干計算機(jī)這行，基本上沒什么用。 PS：4周學(xué)出來的質(zhì)量管理體系認(rèn)證咨詢內(nèi)審員證，估計就是張紙，很難學(xué)到里面的PDCA精髓

是內(nèi)審員證吧？如果將來進(jìn)企業(yè)工作，需要有質(zhì)量管理體系內(nèi)審員證的話，那么你這個證就有用，如果學(xué)計算機(jī)，將來還干計算機(jī)這行，基本上沒什么用。 PS：4周學(xué)出來的質(zhì)量管理體系認(rèn)證咨詢內(nèi)審員證，估計就是張紙，很難學(xué)到里面的PDCA精髓

一體化管理體系目標(biāo)，指標(biāo)考核統(tǒng)計表沒完成怎么處置？

績效考核的方法
一、相對評價法（1）序列比較法序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。（2）相對比較法相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。（3）強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
二、絕對評價法（1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。（3）等級評估法等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估。總成績便為該員工的考核成績。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的認(rèn)證老師、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法（1）全視角考核法全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果?？冃Ф抗芾矸ㄕ窃诓煌臅r期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績效考核法目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)?？己酥笜?biāo)的SMART原則S：(Specific) ------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)； M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；A：(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求
1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；R：(Relevant) ------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；T：(Time bound)-----有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)iso認(rèn)證方法。從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想周開。目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌?，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。常見的指標(biāo)銷售額（銷售收入） 生產(chǎn)成本（次品率、iso三體系認(rèn)證成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）管理成本（運(yùn)營成本節(jié)約率）營銷成本（費(fèi)銷比）人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）成本（節(jié)稅率、稅銷比）商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評估）業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）認(rèn)證老師體系建設(shè)（認(rèn)證老師流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）流程體系建設(shè)（運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）常用的績效考核方法
一、簡單排序法（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項(xiàng)目。 第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。
二、強(qiáng)制分配法（一）強(qiáng)制分配法的含義 強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的較高分、最低分者很少，處于中間者居多。（二）強(qiáng)制分配法的適用性
三、要素評定法（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。（二）要素評定法的操作（1）確定考核項(xiàng)目。（2）將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。（3）對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。（4）進(jìn)行考核打分。（5）對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
四、工作記錄法工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
五、目標(biāo)管理法（一）對于目標(biāo)管理的認(rèn)識1．目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。2．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。（三）目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟
1.確定工作職責(zé)范圍
2.確定具體的目標(biāo)值
3.審閱確定目標(biāo)
4.實(shí)施目標(biāo)
5.小結(jié)
6.考核及后續(xù)措施
六、360度考核法（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。（二）360度考核法的實(shí)施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)。（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)單位的績效考核方法以績效改進(jìn)為中心績效管理是一個循環(huán)，自績效計劃開始，經(jīng)過績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成了一個閉環(huán);經(jīng)總結(jié)提高后，進(jìn)入下一輪績效循環(huán);在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進(jìn)被考核者達(dá)成目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)。程序公平所謂程序公平，即績效管理的體系科學(xué)公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。首先，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了其考核指標(biāo)的量化程度低、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;其次，績效考核體系的建設(shè)需要在實(shí)踐中不斷積累和摸索，而事業(yè)單位績效考核剛開始全面推行，案例、經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)庫等都不完善，因此，需要先從程序的規(guī)范入手，因?yàn)槌绦虻囊?guī)范難度相對較小;第三，通過程序的固化，可以引導(dǎo)全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎金而開展的年終考評轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的績效管理。實(shí)現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，其次需要通過培訓(xùn)令大家理解、認(rèn)同績效管理的意義與目的，第三要iso認(rèn)證科學(xué)、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風(fēng)、運(yùn)動式”的績效考核。標(biāo)準(zhǔn)公平所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標(biāo)能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。事業(yè)單位績效考核的終極目標(biāo)是要做到標(biāo)準(zhǔn)公平。所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，體現(xiàn)在四個關(guān)鍵點(diǎn)：首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)，因此，事業(yè)單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標(biāo)，因?yàn)檫@才是績效考核真正的目的和方向。應(yīng)該說，這方面事業(yè)單位的基礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎(chǔ)條件。其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負(fù)責(zé)分解上述目標(biāo)，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標(biāo)，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項(xiàng)工作是一項(xiàng)長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標(biāo)的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。第三，需要建立分層分類的崗位考核指標(biāo)庫，以及針對科室負(fù)責(zé)人的績效考核培訓(xùn)體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責(zé)任和工作特點(diǎn);而科室負(fù)責(zé)人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學(xué)、客觀的考核結(jié)果。第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評估程序。需要認(rèn)證老師和相關(guān)業(yè)務(wù)科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責(zé)任人、數(shù)據(jù)提交時間、數(shù)據(jù)報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標(biāo)準(zhǔn)或“目標(biāo)錨”;需要外部評價的，要做好外部評價機(jī)構(gòu)的選擇、管理和審核工作。績效考核方法的特征縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；（2）關(guān)系專一型：一個指標(biāo)一份錢，多個指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式；（3）輕計劃重考核型：指標(biāo)下達(dá)時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；（4）強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；（5）指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少；（6）指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析；（8）激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大；其中，輕計劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題?？冃Ъ夹g(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來。績效考核的計分方法常用的考核指標(biāo)的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。
1、層差法層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工入職到位的時間段。如果設(shè)定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，iso認(rèn)證分方式可以分為三種：A、25日以內(nèi)完成，得15分；B、25～30日之間完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；
2、減分法減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。（A為實(shí)際完成值，B為計劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級流程發(fā)布計劃達(dá)成率。如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，認(rèn)證老師部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。如是100%完成，得10分；如沒有100%完成，得0分；
5、說明法說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計分方法。例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說明法來計分。如該指標(biāo)為某崗位的20%，則四項(xiàng)分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項(xiàng)內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項(xiàng)打分之和即為最后得分。外資企業(yè)的員工績效考核方法
1.人格特質(zhì)類考核方法人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behavior中證集團(tuán)iso認(rèn)證的王老師 anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.結(jié)果類考核法Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)?；谶@種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法。不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。其它績效考核的方法直接排序法、對比法、強(qiáng)制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標(biāo)桿對比法、情境模擬法等?？冃Э己说牟襟E第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫第二步，設(shè)定績效考核表第三步，對員工開展培訓(xùn)。對于剛開始進(jìn)行績效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景；企業(yè)的文化和改革的必要性?？冃е笜?biāo)的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結(jié)果如何與薪酬對應(yīng)，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級進(jìn)行考核；績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求；績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。第四步，試考核。第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；第六步，外部專家導(dǎo)入。與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入，在正式考核前對員工心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險防控措施，樹立競爭機(jī)制、競爭文化等，讓員工認(rèn)同考核，認(rèn)同企業(yè)要求。第七步，考核第八步，績效面談與應(yīng)用、改進(jìn)。績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應(yīng)與下級進(jìn)行績效面談，肯定員工當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進(jìn)計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績。使用績效考核方法的注意事項(xiàng)作為理論研究，各種方法有著自身嚴(yán)格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業(yè)管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：首先，企業(yè)的目標(biāo)是核心。無論哪一種方法，管理的內(nèi)容是目標(biāo)，管理的目的是保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責(zé)任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實(shí)的、有時間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績管理操作性強(qiáng)的根本。第四，管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%創(chuàng)造了80%的績效。所以業(yè)績管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。第五，關(guān)注未來和發(fā)展。目標(biāo)本身就是關(guān)注未來發(fā)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求；考評是手段，激勵是目標(biāo)，改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。第六，雙向溝通，持續(xù)改善。設(shè)定目標(biāo)要溝通，考評結(jié)果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單，就是目標(biāo)+溝通。的確，平衡積分卡是設(shè)定企業(yè)目標(biāo)再科學(xué)不過的工具；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解方式在設(shè)定個人目標(biāo)的時候，是那么精細(xì)；標(biāo)桿其實(shí)就是每一項(xiàng)考核指標(biāo)最好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來源。企業(yè)業(yè)績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。選擇正確的績效考核方法根據(jù)考評內(nèi)容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準(zhǔn)確度。比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對“工作態(tài)度”部分進(jìn)行互評。另外，還可以讓員工對“日常工作”和“工作態(tài)度”部分進(jìn)行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業(yè)評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進(jìn)的地方。這些資料可以為后面進(jìn)行的考評溝通提供有益的幫助。為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進(jìn)行非正式考評，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項(xiàng)目進(jìn)行集中考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評。
1、目標(biāo)考評對“重要任務(wù)”考評采取目標(biāo)考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務(wù)說明”，該說明中要明確任務(wù)iso認(rèn)證流程建議、任務(wù)描述、任務(wù)工作量等內(nèi)容。
2、自評自評即被考評人的自我考評，考評結(jié)果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認(rèn)識，它往往與客觀的考評結(jié)果有所差別?？荚u人通過自評結(jié)果，可以了解被考評人的真實(shí)想法，為考評溝通做了準(zhǔn)備。另外，在自評結(jié)果中，考評人可能還會發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進(jìn)行考評.
3、互評互評是員工之間相互考評的考評方式?；ピu適合于主觀性評價，比如“工作態(tài)度”部分的考評。互評的優(yōu)點(diǎn)在于：首先，員工之間能夠比較真實(shí)的了解相互的工作態(tài)度，并且由多人同時評價，往往能更加準(zhǔn)確的反映客觀情況，防止主觀性誤差?；ピu在人數(shù)較多的情況下比較適用，比如人數(shù)多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結(jié)果時不公布互評細(xì)節(jié)，都可以減少員工之間的相互猜疑.
4、上級考評在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數(shù)情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評“重要工作”和“日常工作”部分。
5、書面評價由于每位員工都有不同的特點(diǎn)，而標(biāo)準(zhǔn)化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補(bǔ)了這個缺陷。一般來講，書面評價應(yīng)該包括三個方面的內(nèi)容：肯定員工成績；指出員工不足；企業(yè)對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業(yè)人力資源部門統(tǒng)一撰寫?？冃Э己说牟襟E第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫第二步，設(shè)定績效考核表第三步，對員工開展培訓(xùn)。對于剛開始進(jìn)行績效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景；企業(yè)的文化和改革的必要性?？冃е笜?biāo)的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結(jié)果如何與薪酬對應(yīng)，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級進(jìn)行考核；績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求；績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。第四步，試考核。第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；第六步，外部專家導(dǎo)入。與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入，在正式考核前對員工心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險防控措施，樹立競爭機(jī)制、競爭文化等，讓員工認(rèn)同考核，認(rèn)同企業(yè)要求。第七步，考核第八步，績效面談與應(yīng)用、改進(jìn)。績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應(yīng)與下級進(jìn)行績效面談，肯定員工當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進(jìn)計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績。