人力資源管理體系認(rèn)證證書(shū)樣板，人力資源管理體系

怎樣建立以人為本的人力資源管理體系？

（一）以人為本實(shí)施培訓(xùn) ? ? ? 員工培訓(xùn)是保持組織擁有持久競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。人本管理要求企業(yè)改變傳統(tǒng)的注重企業(yè)自身發(fā)展而進(jìn)行培訓(xùn)的觀念，將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)實(shí)施員工培訓(xùn)。 ?
1.培訓(xùn)需求分析 ? ? ? ?人本管理對(duì)于培訓(xùn)的需求分析較傳統(tǒng)管理更好地體現(xiàn)員工的利益和要求。企業(yè)把員工的利益和發(fā)展列為重點(diǎn)，制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。在培訓(xùn)需求調(diào)查中更多關(guān)注員工的意愿和心理訴求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可將員工個(gè)體的培訓(xùn)心理需求劃分為：(1)安全的需求；(2)成長(zhǎng)的需求；(3)自我實(shí)現(xiàn)或者成就的需要。企業(yè)首先要?jiǎng)澐謫T工屬于哪個(gè)心理需求階段，并針對(duì)不同階段的員工開(kāi)展相應(yīng)的培訓(xùn)。? ?
2.培訓(xùn)內(nèi)容創(chuàng)新 ? ? ? ?人本管理要求企業(yè)在培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)要根據(jù)時(shí)代發(fā)展的要求，及時(shí)更新培訓(xùn)內(nèi)容；根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展以及員工全面發(fā)展的需要，增強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容的實(shí)用性以及前瞻性。首先要保證培訓(xùn)內(nèi)容適應(yīng)時(shí)代的變化、不同個(gè)體的要求、不同職業(yè)生涯發(fā)展的階段。其次企業(yè)要針對(duì)組織和個(gè)人的發(fā)展現(xiàn)狀及可能出現(xiàn)的問(wèn)題，進(jìn)行有針對(duì)性、預(yù)見(jiàn)性、超前性的教育培訓(xùn)，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備必須的人力資源，同時(shí)也為增強(qiáng)員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力奠定基礎(chǔ)。最后，要加強(qiáng)員工思維、觀念及心理培訓(xùn)，培養(yǎng)創(chuàng)新型、抗壓型、自主型人才。 ?
3.培訓(xùn)方法適當(dāng) ? ? ? ?每位受訓(xùn)者在職務(wù)特征、技術(shù)及心理成熟度、文化水平、工作可離度等方面或多或少存在差異。企業(yè)應(yīng)該充分考慮個(gè)體差異，構(gòu)建“以員工為核心的差異化培訓(xùn)體系”，從不同崗位的素質(zhì)勝任力標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，結(jié)合員工的差異性能力，確定各員工的培訓(xùn)需求，選擇最適宜的培訓(xùn)方法，因材施教。出于培訓(xùn)成本考慮，將同類(lèi)型或類(lèi)似需求的員工集中培訓(xùn)。培訓(xùn)完成回任后實(shí)施評(píng)估，達(dá)不到素質(zhì)要求或未滿(mǎn)足員工需求的，安排進(jìn)行再培訓(xùn)。這樣形成一個(gè)同時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)需求和員工需求的有差異性的、持續(xù)的、回環(huán)的培訓(xùn)體系。? （二）以人為本制定薪酬策略 ?
1.關(guān)注員工需求 ? ? ? ?員工被視為企業(yè)最重要的資源，企業(yè)針對(duì)不同類(lèi)型的人力資源所具有的工作特征和需求特征，在薪酬給予模式上要有不同側(cè)重。同時(shí)制定薪酬策略時(shí)要注重員工的個(gè)性化需求，分別iso認(rèn)證符合其特點(diǎn)、滿(mǎn)足其價(jià)值目標(biāo)的不同的薪酬方案。自助餐式的福利方案以及薪酬方案是種很好的選擇，企業(yè)可以在其薪酬預(yù)算范圍內(nèi)，針對(duì)員工的不同需求偏好而iso認(rèn)證出供員工自己選擇的福利方案和薪酬方案。自助式福利方案正被眾多企業(yè)采用，作為節(jié)省企業(yè)成本、提高員工滿(mǎn)意度的措施之一。? ??
2.加強(qiáng)薪酬溝通 ? ? ? ?企業(yè)要讓員工理解和認(rèn)同薪酬策略，而不只是讓他們被動(dòng)的接受。企業(yè)可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、個(gè)體言談等方法搜集員工對(duì)于薪酬策略的看法，采用合適的媒介向員工呈現(xiàn)企業(yè)薪酬策略的優(yōu)缺點(diǎn)及實(shí)施依據(jù)，舉行正式會(huì)議向員工進(jìn)行公開(kāi)解釋?zhuān)詈蠊夹匠贽k法時(shí)舉行員工聽(tīng)證。這些溝通確立了員工作為企業(yè)活動(dòng)主體的地位，加強(qiáng)員工決策參與感，減少員工的顧慮、畏懼和抵觸情緒，同時(shí)減少企業(yè)薪酬戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中阻礙。 （三）以人為本進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃 ??
1. 做好過(guò)程管理 ? ? ? ?企業(yè)應(yīng)幫助員工進(jìn)行較準(zhǔn)確的自我評(píng)價(jià)，對(duì)員工所處的相關(guān)環(huán)境進(jìn)行深層次的分析，向員工提供個(gè)人無(wú)法完成的評(píng)鑒測(cè)試和各種職業(yè)信息。接著企業(yè)要向員工介紹科學(xué)的決策程序來(lái)協(xié)助員工確定個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)。最后企業(yè)針對(duì)不同職業(yè)目標(biāo)的員工采取不同的激勵(lì)措施，并有意識(shí)地回顧員工的工作表現(xiàn)，檢驗(yàn)員工的職業(yè)定位和職業(yè)傾向是否合適，企業(yè)從全局以及局外人的角度來(lái)觀察員工的最終目標(biāo)與分階段目標(biāo)的偏差，為員工提供建議。 ??
2. 實(shí)施分階段規(guī)劃 ? ? ? ?員工的工作年齡一般從20多歲起持續(xù)到退休，其間職業(yè)生涯規(guī)劃可分為三個(gè)階段：早、中、晚期。早期一般為20～30歲，企業(yè)采取對(duì)員工的有效評(píng)估、培訓(xùn)以及職業(yè)生涯規(guī)劃與管理等措施，幫助員工適應(yīng)工作。中期一般為30～50歲，此階段員工貢獻(xiàn)最多，但中年危機(jī)易發(fā)，企業(yè)需要靈活運(yùn)用管理策略，通過(guò)工作輪換、工作豐富化等途徑減輕員工職業(yè)高原現(xiàn)象帶來(lái)的痛苦，建立并落實(shí)內(nèi)部晉升通道，幫助員工處理好自我發(fā)展、職業(yè)工作與家庭生活之間的關(guān)系。后期一般指50歲至退休這段時(shí)期，員工的個(gè)人進(jìn)取心、競(jìng)爭(zhēng)力和職業(yè)能力會(huì)明顯下降。企業(yè)應(yīng)該從“思想工作到位”、“退休計(jì)劃安排到位”、“做好退休之際的職業(yè)工作銜接”等方面出發(fā)，發(fā)揮員工的潛能和余熱，并幫助員工順利度過(guò)這段時(shí)間。? （四）建立人本管理下的和諧勞資關(guān)系 ????????人本管理在最大程度上結(jié)合了員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，這一管理模式有助于實(shí)現(xiàn)勞資兩利的“雙贏”格局，是和諧勞資關(guān)系的基礎(chǔ)。
1.構(gòu)建勞資雙方良性心理契約 ? ? ? ?根據(jù)斯奈爾教授的人才區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行分類(lèi)，有針對(duì)性地采取不同的組織期望和承諾。企業(yè)建立能夠充分發(fā)揮每個(gè)員工不同價(jià)值的制度和機(jī)制，在這種氛圍下，勞資雙方就不符合雙方期望的方面進(jìn)行敞開(kāi)心扉的交流與溝通。這套健全的反饋機(jī)制能保證及時(shí)、公開(kāi)的溝通，充分尊重員工的意見(jiàn)，緩和勞資矛盾。? ?
2.通過(guò)工會(huì)維護(hù)員工合法權(quán)益 ? ? ? ?在實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工平等共贏之前，員工仍然處于弱勢(shì)地位，工會(huì)作為集體性組織能為員工爭(zhēng)取利益。人力資源管理基礎(chǔ)工作做好，管理層面對(duì)工會(huì)時(shí)才能理直氣壯地解釋。同時(shí)人力資源部門(mén)要積極支持工會(huì)工作，把工會(huì)工作推向正規(guī)化、法制化軌道。 ?
3.加強(qiáng)員工參與 ? ? ? ?人力資源管理的新角色要求人力資源部門(mén)與員工建立合作伙伴關(guān)系，讓員工參與到管理中，使員工以“主人翁”姿態(tài)為組織貢獻(xiàn)才智，這是勞資關(guān)系和諧的較高境界。員工參與是建立在勞資雙方共同追求更大效益的目標(biāo)的勞資關(guān)系模式。人力資源管理者主動(dòng)接受工會(huì)或員工的意見(jiàn)，并由員工或其代表與人力資源部門(mén)在某一共同利益領(lǐng)域內(nèi)，共同決定策略和制度。員工參與是社會(huì)進(jìn)步的需要，有利于做出更賦有執(zhí)行力的決策，有助于滿(mǎn)足員工責(zé)任、成長(zhǎng)、自尊及自我實(shí)現(xiàn)的需要。

以人為本實(shí)施培訓(xùn) 員工培訓(xùn)是保持組織擁有持久競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。人本管理要求企業(yè)改變傳統(tǒng)的注重企業(yè)自身發(fā)展而進(jìn)行培訓(xùn)的觀念，將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)實(shí)施員工培訓(xùn)。
1.培訓(xùn)需求分析
1.人本管理對(duì)于培訓(xùn)的需求分析較傳統(tǒng)管理更好地體現(xiàn)員工的利益和要求。企業(yè)把員工的利益和發(fā)展列為重點(diǎn)，制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。在培訓(xùn)需求調(diào)查中更多關(guān)注員工的意愿和心理訴求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可將員工個(gè)體的培訓(xùn)心理需求劃分為：(1)安全的需求；(2)成長(zhǎng)的需求；(3)自我實(shí)現(xiàn)或者成就的需要。企業(yè)首先要?jiǎng)澐謫T工屬于哪個(gè)心理需求階段，并針對(duì)不同階段的員工開(kāi)展相應(yīng)的培訓(xùn)。
2.培訓(xùn)內(nèi)容創(chuàng)新 人本管理要求企業(yè)在培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)要根據(jù)時(shí)代發(fā)展的要求，及時(shí)更新培訓(xùn)內(nèi)容；根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展以及員工全面發(fā)展的需要，增強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容的實(shí)用性以及前瞻性。首先要保證培訓(xùn)內(nèi)容適應(yīng)時(shí)代的變化、不同個(gè)體的要求、不同職業(yè)生涯發(fā)展的階段。其次企業(yè)要針對(duì)組織和個(gè)人的發(fā)展現(xiàn)狀及可能出現(xiàn)的問(wèn)題，進(jìn)行有針對(duì)性、預(yù)見(jiàn)性、超前性的教育培訓(xùn)，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備必須的人力資源，同時(shí)也為增強(qiáng)員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力奠定基礎(chǔ)。最后，要加強(qiáng)員工思維、觀念及心理培訓(xùn)，培養(yǎng)創(chuàng)新型、抗壓型、自主型人才。
3.培訓(xùn)方法適當(dāng) 每位受訓(xùn)者在職務(wù)特征、技術(shù)及心理成熟度、文化水平、工作可離度等方面或多或少存在差異。企業(yè)應(yīng)該充分考慮個(gè)體差異，構(gòu)建“以員工為核心的差異化培訓(xùn)體系”，從不同崗位的素質(zhì)勝任力標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，結(jié)合員工的差異性能力，確定各員工的培訓(xùn)需求，選擇最適宜的培訓(xùn)方法，因材施教。出于培訓(xùn)成本考慮，將同類(lèi)型或類(lèi)似需求的員工集中培訓(xùn)。培訓(xùn)完成回任后實(shí)施評(píng)估，達(dá)不到素質(zhì)要求或未滿(mǎn)足員工需求的，安排進(jìn)行再培訓(xùn)。這樣形成一個(gè)同時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)需求和員工需求的有差異性的、持續(xù)的、回環(huán)的培訓(xùn)體系。 以人為本制定薪酬策略
1.關(guān)注員工需求 員工被視為企業(yè)最重要的資源，企業(yè)針對(duì)不同類(lèi)型的人力資源所具有的工作特征和需求特征，在薪酬給予模式上要有不同側(cè)重。同時(shí)制定薪酬策略時(shí)要注重員工的個(gè)性化需求，分別iso認(rèn)證符合其特點(diǎn)、滿(mǎn)足其價(jià)值目標(biāo)的不同的薪酬方案。自助餐式的福利方案以及薪酬方案是種很好的選擇，企業(yè)可以在其薪酬預(yù)算范圍內(nèi)，針對(duì)員工的不同需求偏好而iso認(rèn)證出供員工自己選擇的福利方案和薪酬方案。自助式福利方案正被眾多企業(yè)采用，作為節(jié)省企業(yè)成本、提高員工滿(mǎn)意度的措施之一。
2.加強(qiáng)薪酬溝通 企業(yè)要讓員工理解和認(rèn)同薪酬策略，而不只是讓他們被動(dòng)的接受。企業(yè)可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、個(gè)體言談等方法搜集員工對(duì)于薪酬策略的看法，采用合適的媒介向員工呈現(xiàn)企業(yè)薪酬策略的優(yōu)缺點(diǎn)及實(shí)施依據(jù)，舉行正式會(huì)議向員工進(jìn)行公開(kāi)解釋?zhuān)詈蠊夹匠贽k法時(shí)舉行員工聽(tīng)證。這些溝通確立了員工作為企業(yè)活動(dòng)主體的地位，加強(qiáng)員工決策參與感，減少員工的顧慮、畏懼和抵觸情緒，同時(shí)減少企業(yè)薪酬戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中阻礙。 以人為本進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃
1. 做好過(guò)程管理 企業(yè)應(yīng)幫助員工進(jìn)行較準(zhǔn)確的自我評(píng)價(jià)，對(duì)員工所處的相關(guān)環(huán)境進(jìn)行深層次的分析，向員工提供個(gè)人無(wú)法完成的評(píng)鑒測(cè)試和各種職業(yè)信息。接著企業(yè)要向員工介紹科學(xué)的決策程序來(lái)協(xié)助員工確定個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)。最后企業(yè)針對(duì)不同職業(yè)目標(biāo)的員工采取不同的激勵(lì)措施，并有意識(shí)地回顧員工的工作表現(xiàn)，檢驗(yàn)員工的職業(yè)定位和職業(yè)傾向是否合適，企業(yè)從全局以及局外人的角度來(lái)觀察員工的最終目標(biāo)與分階段目標(biāo)的偏差，為員工提供建議。
2. 實(shí)施分階段規(guī)劃 員工的工作年齡一般從20多歲起持續(xù)到退休，其間職業(yè)生涯規(guī)劃可分為三個(gè)階段：早、中、晚期。早期一般為20～30歲，企業(yè)采取對(duì)員工的有效評(píng)估、培訓(xùn)以及職業(yè)生涯規(guī)劃與管理等措施，幫助員工適應(yīng)工作。中期一般為30～50歲，此階段員工貢獻(xiàn)最多，但中年危機(jī)易發(fā)，企業(yè)需要靈活運(yùn)用管理策略，通過(guò)工作輪換、工作豐富化等途徑減輕員工職業(yè)高原現(xiàn)象帶來(lái)的痛苦，建立并落實(shí)內(nèi)部晉升通道，幫助員工處理好自我發(fā)展、職業(yè)工作與家庭生活之間的關(guān)系。后期一般指50歲至退休這段時(shí)期，員工的個(gè)人進(jìn)取心、競(jìng)爭(zhēng)力和職業(yè)能力會(huì)明顯下降。企業(yè)應(yīng)該從“思想工作到位”、“退休計(jì)劃安排到位”、“做好退休之際的職業(yè)工作銜接”等方面出發(fā)，發(fā)揮員工的潛能和余熱，并幫助員工順利度過(guò)這段時(shí)間。 建立人本管理下的和諧勞資關(guān)系 人本管理在最大程度上結(jié)合了員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，這一管理模式有助于實(shí)現(xiàn)勞資兩利的“雙贏”格局，是和諧勞資關(guān)系的基礎(chǔ)。
1.構(gòu)建勞資雙方良性心理契約 根據(jù)斯奈爾教授的人才區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行分類(lèi)，有針對(duì)性地采取不同的組織期望和承諾。企業(yè)建立能夠充分發(fā)揮每個(gè)員工不同價(jià)值的制度和機(jī)制，在這種氛圍下，勞資雙方就不符合雙方期望的方面進(jìn)行敞開(kāi)心扉的交流與溝通。這套健全的反饋機(jī)制能保證及時(shí)、公開(kāi)的溝通，充分尊重員工的意見(jiàn)，緩和勞資矛盾。
2.通過(guò)工會(huì)維護(hù)員工合法權(quán)益 在實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工平等共贏之前，員工仍然處于弱勢(shì)地位，工會(huì)作為集體性組織能為員工爭(zhēng)取利益。人力資源管理基礎(chǔ)工作做好，管理層面對(duì)工會(huì)時(shí)才能理直氣壯地解釋。同時(shí)人力資源部門(mén)要積極支持工會(huì)工作，把工會(huì)工作推向正規(guī)化、法制化軌道。
3.加強(qiáng)員工參與 人力資源管理的新角色要求人力資源部門(mén)與員工建立合作伙伴關(guān)系，讓員工參與到管理中，使員工以“主人翁”姿態(tài)為組織貢獻(xiàn)才智，這是勞資關(guān)系和諧的較高境界。員工參與是建立在勞資雙方共同追求更大效益的目標(biāo)的勞資關(guān)系模式。人力資源管理者主動(dòng)接受工會(huì)或員工的意見(jiàn)，并由員工或其代表與人力資源部門(mén)在某一共同利益領(lǐng)域內(nèi)，共同決定策略和制度。員工參與是社會(huì)進(jìn)步的需要，有利于做出更賦有執(zhí)行力的決策，有助于滿(mǎn)足員工責(zé)任、成長(zhǎng)、自尊及自我實(shí)現(xiàn)的需要。

建立以人為本的人力資源管理體系從以下幾方面做起：
一、企業(yè)人力資源管理應(yīng)以人為本 （1）人力資源管理，就是對(duì)企業(yè)中“人”的管理。具體地講，就是企業(yè)通過(guò)工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)等一系列手段來(lái)提高工作效率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為，其最終目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從“人”和“事”的角度講，是要達(dá)成“人”與“事”、“人”與“人”的和諧，這種和諧會(huì)帶來(lái)工作效率的提高，從而達(dá)成最終目標(biāo)。 （2）人力資源管理的全部職能可以簡(jiǎn)單概括為人力資源配置（包括人力資源規(guī)劃、招聘、選拔、錄用、調(diào)配、晉升、降職、輪換等），培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)（技能培訓(xùn)、潛能開(kāi)發(fā)、職業(yè)生涯管理、組織學(xué)習(xí)等），工資與福利（報(bào)酬、激勵(lì)等），制度建設(shè)（組織iso認(rèn)證、工作分析、員工關(guān)系、員工參與、人事行政等）四大類(lèi)。 （3）人力資源管理是企業(yè)健康發(fā)展的基石。人才已成為企業(yè)健康、快速發(fā)展的關(guān)健所在，從一定意義上講，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)?？茖W(xué)、合理的人力資源管理，將為企業(yè)發(fā)展提供廣闊的空間。只有把人力資源放到重要的戰(zhàn)略地位，積極開(kāi)發(fā)利用，進(jìn)行科學(xué)管理，才能真正發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、留住人才，才能真正增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展水平。 （4）人力資源管理理念應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理模式，是把人作為企業(yè)的財(cái)產(chǎn)或工具，只重視擁有不重視培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和使用；在用人制度上，論資排輩、重關(guān)系輕業(yè)績(jī)的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，這種陳舊的管理模式阻礙了人才價(jià)值的釋放，壓抑了人才積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，必須堅(jiān)持以能力、素質(zhì)為重點(diǎn)，建立以人為本的現(xiàn)代化人力資源管理模式，充分挖掘人才的潛能。只有這樣，才能使企業(yè)的綜合實(shí)力不斷提高。
二、企業(yè)人力資源管理應(yīng)重視人才的引進(jìn)和開(kāi)發(fā)利用 人才是企業(yè)和社會(huì)的寶貴財(cái)富，吸引人才、使用人才、留住人才，充分發(fā)揮企業(yè)人才的聰明才知，是任何企業(yè)發(fā)展壯大的根本。因此，企業(yè)必須建立選拔人才、引進(jìn)人才、培育人才、使用人才的用人機(jī)制，注重人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，為有志氣、有理想、有抱負(fù)的企業(yè)員工搭建施展才華的大舞臺(tái)，充分體現(xiàn)員工的人生價(jià)值，重視和加強(qiáng)人力資源的管理，在挖掘企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人才潛能的同時(shí)，還應(yīng)加快人力資源合理配置，讓企業(yè)充滿(mǎn)生機(jī)和活力： 第一，要尊重人才、用好人才。尊重人才就是要尊重他們的知識(shí)，尊重他們的技術(shù)，尊重他們的勞動(dòng)成果；用好人才就是揚(yáng)長(zhǎng)避短，“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威”，量才用人，以求人盡其才。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該積極倡導(dǎo)“能者上、平者讓、庸者下”的競(jìng)爭(zhēng)用才機(jī)制，樹(shù)立“注重實(shí)績(jī)，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)”的用人理念，通過(guò)公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗、績(jī)效考評(píng)、動(dòng)態(tài)管理，使大批優(yōu)秀人才在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮出聰明才智。同時(shí)，根據(jù)他們的特長(zhǎng)將其安排到重要的崗位，給他們提供充分展示才華的空間，做到容才有雅量，愛(ài)才有行動(dòng)，使他們深深體會(huì)到一種責(zé)任感和成就感，從而更加勤奮努力，勇于創(chuàng)新。 第二，要大膽引進(jìn)人才。對(duì)一些重要崗位和特殊的專(zhuān)業(yè)人才，尤其是企業(yè)急需的人才，要敢于打破常規(guī)，重金聘用，委以重任。 第三，要吸引和留住人才。要留住人才，除建立各種機(jī)制為人才提供施展才華的平臺(tái)外，還必須把企業(yè)管理目標(biāo)和員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，追求企業(yè)和員工的互利發(fā)展，實(shí)施員工內(nèi)部合理流動(dòng)制度，使員工經(jīng)常保持新鮮感，這樣有利于增強(qiáng)和發(fā)揮員工的業(yè)務(wù)工作能力，使企業(yè)最大限度地吸引和留住人才。
三、企業(yè)應(yīng)該建立和完善人才培訓(xùn)體制 從某種意義上講，一個(gè)企業(yè)重視員工培訓(xùn)程度，加強(qiáng)人力資源的開(kāi)發(fā)力度，將決定企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)潛力的發(fā)揮。因此，員工培訓(xùn)必須列入企業(yè)的重要議事日程。全方位、多層次的員工培訓(xùn)，意味著員工綜合能力的不斷提高，意味著人才資源再生能力的增強(qiáng)，也意味著員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的更大提升。事實(shí)上，如果一個(gè)企業(yè)不能給員工提供多樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造良好的培訓(xùn)環(huán)境，那么這個(gè)企業(yè)就會(huì)面臨人才危機(jī)，失去可持續(xù)發(fā)展的條件。 完善員工培訓(xùn)體制，重點(diǎn)要做好三方面工作： 首先，對(duì)員工實(shí)行全過(guò)程的培訓(xùn)。全過(guò)程培訓(xùn)就是將培訓(xùn)貫穿于每個(gè)員工在企業(yè)供職的整個(gè)過(guò)程，新員工進(jìn)企業(yè)必須進(jìn)行崗前培訓(xùn)，根據(jù)不同崗位需要對(duì)老員工進(jìn)行各種在職培訓(xùn)，同時(shí)鼓勵(lì)員工接受再教育，不斷提高技術(shù)水平、文化素質(zhì)； 其次，要進(jìn)行多樣化培訓(xùn)。多樣化培訓(xùn)就是要堅(jiān)持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合，請(qǐng)進(jìn)來(lái)和走出去相結(jié)合，長(zhǎng)期培訓(xùn)和短期培訓(xùn)相結(jié)合，專(zhuān)題培訓(xùn)和相關(guān)培訓(xùn)相結(jié)合； 第三，加大企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力度。培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)文化、規(guī)章制度、操作規(guī)程和專(zhuān)業(yè)技能為主； 第四，加強(qiáng)與高校、科研機(jī)構(gòu)的橫向聯(lián)系，進(jìn)行專(zhuān)題講座和科研培訓(xùn)，為企業(yè)的發(fā)展儲(chǔ)備各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理人才。
四、企業(yè)應(yīng)該建立合理的薪酬激勵(lì)制度 薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的一項(xiàng)主要制度，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的高低?？茖W(xué)的薪酬制度不僅對(duì)員工有激勵(lì)作用，而且對(duì)各類(lèi)人才有很大的吸引力，使他們?cè)敢鈦?lái)企業(yè)發(fā)展，愿意到苦、臟、累的崗位工作。合理薪酬制度的建立，一是必須以崗位iso認(rèn)證和崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)；二是員工的薪酬必須結(jié)合崗位實(shí)際、技術(shù)含量等因素，將績(jī)效考核與業(yè)績(jī)掛鉤，使每個(gè)員工的收入與他們的工作業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系在一起；三是必須獎(jiǎng)懲分明，關(guān)注、關(guān)心生產(chǎn)一線(xiàn)和任務(wù)重、環(huán)境差的工作崗位，政策向這些崗位傾斜，以達(dá)到充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性的目的；四是好的福利制度是企業(yè)薪酬制度的重要補(bǔ)充，有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提升員工的滿(mǎn)意度；五是關(guān)注本企業(yè)在同行業(yè)中的薪酬水平，看本企業(yè)給員工提供的薪酬是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，盡可能用一流的薪資來(lái)吸引員工；六是加強(qiáng)內(nèi)部溝通與教育。首先，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)實(shí)際情況的說(shuō)明和信息的溝通，使員工真正理解以金錢(qián)和非金錢(qián)形式支付的報(bào)酬的整體情況；其次，進(jìn)行企業(yè)文化理念教育、人生觀教育，幫助員工樹(shù)立正確的公平觀，引導(dǎo)員工客觀、正確地對(duì)待薪酬，增加滿(mǎn)意度。 總之，人力資源管理就是以人為本的企業(yè)管理，即把人當(dāng)成組織中最具有活力、能動(dòng)性、創(chuàng)造性的要素。人是企業(yè)得以存在和發(fā)展的第一決定性的資源，企業(yè)要把人力當(dāng)成是資本而不是成本、負(fù)擔(dān)。人力資源管理更是企業(yè)的組織戰(zhàn)略，不僅要有戰(zhàn)略目標(biāo)，還要不斷變革和創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)；企業(yè)的人力資源部門(mén)應(yīng)該是生產(chǎn)和效益部門(mén)，通過(guò)對(duì)人力要素的加工、改造和利用使其變成對(duì)社會(huì)有效的財(cái)富。

人力資源管理體系的管理體系？

人力資源管理的概念在中國(guó)的發(fā)展，基本上始于20世紀(jì)90年代初，而外資企業(yè)的大量涌入則是其主要的推動(dòng)力量，短短十幾年時(shí)間內(nèi)，國(guó)內(nèi)整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。但是，由于中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，不同地域、不同性質(zhì)的企業(yè)在管理理念上還存在著很大的差異：少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)建立起了人力資源開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)的管理體系，絕大多數(shù)企業(yè)則處于人事管理向人力資源管理過(guò)渡的階段，并且還有相當(dāng)一批企業(yè)仍未脫離傳統(tǒng)人事管理的觀念。幫助中單位業(yè)建立起有效的人力資源管理體系，在人力資源戰(zhàn)略、策略、管理制度和人力資源技術(shù)等四個(gè)層次的建設(shè)上實(shí)現(xiàn)跨越式提升，是國(guó)內(nèi)所有人力資源服務(wù)（咨詢(xún)）機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。前文分析過(guò)，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)，尤其是處于高速成長(zhǎng)和發(fā)展中的企業(yè)，有效構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系非常重要。那么怎樣才能在現(xiàn)代企業(yè)中有效構(gòu)建人力資源管理體系呢。有兩點(diǎn)建議：

人力資源管理的體系是企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中所形成的制度、流程、組織等的系統(tǒng)化產(chǎn)物，包括：招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、人力資源配置、勞動(dòng)關(guān)系管理、企業(yè)文化建設(shè)等。

請(qǐng)問(wèn)：有沒(méi)有人力資源管理體系認(rèn)證？

有職稱(chēng)考試，三至一級(jí)（助理三級(jí)最低）

人力資源經(jīng)理 人力資源助理

怎樣建立科學(xué)的人力資源管理評(píng)估體系？

1企業(yè)對(duì)人力資源管理進(jìn)行評(píng)估,離不開(kāi)人力資源管理的目標(biāo),這既是實(shí)施人力資源管理活動(dòng)的方向?qū)б?也是建立企業(yè)人力資源管理評(píng)估體系的基礎(chǔ)和依據(jù)。即企業(yè)只有制定人力資源管理目標(biāo)后,才能決定通過(guò)哪些途徑來(lái)完成目標(biāo), 并進(jìn)一步衡量每一個(gè)途徑上做得如何。作為企業(yè)價(jià)值鏈中的一項(xiàng)支持性活動(dòng),人力資源管理的目標(biāo)不可避免地從屬于組織的整體目標(biāo),并為之服務(wù)。由此企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)可從三個(gè)層次來(lái)解: 戰(zhàn)略層———幫助建立企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以達(dá)成使命愿景。 管理層———達(dá)成組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。 職能層———在組織活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)使人力資源最大化效用。必須注意的是,人力資源管理這三個(gè)層次的目標(biāo)并不是孤立的,而是圍繞組織目標(biāo)形成一個(gè)目標(biāo)體系,體系的各個(gè)層次是相互關(guān)聯(lián)的,即相互促進(jìn),又相互制約,戰(zhàn)略層是目標(biāo)體系中的方向舵;職能層是目標(biāo)體系中的基礎(chǔ);管理層是目標(biāo)體系的支撐框架。 2企業(yè)人力資源管理評(píng)估體系iso認(rèn)證。由于企業(yè)人力資源管理包含不同層次的目標(biāo)體系和組織內(nèi)力資源管理活動(dòng)的多樣性,要做到全面、有效地評(píng)估并不容易。因此,應(yīng)從人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個(gè)維度對(duì)企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行評(píng)估。 (1)外部環(huán)境指的是企業(yè)人力資源管理體系外部的并與人力資源管理有相互影響的環(huán)境因素。以外部環(huán)境為基礎(chǔ)平臺(tái),表明對(duì)企業(yè)人力資源管理的評(píng)估不能孤立地進(jìn)行,而應(yīng)首先對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境影響以及企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理的狀況進(jìn)行分析,即人力資源管理評(píng)估必須以對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的評(píng)估為基礎(chǔ)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境因素包括社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)文化、企業(yè)所處行業(yè)與市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、單位相關(guān)法律與規(guī)章等。企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況包括企業(yè)使命與目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略、資本與認(rèn)證老師狀況、iso三體系認(rèn)證———市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化、勞動(dòng)生產(chǎn)率等。 (2)管理體系維度評(píng)估的是企業(yè)是否建立了一個(gè)從人力資源管理政策———程序———作業(yè)的管理體系,以制度化iso三體系認(rèn)證的形式來(lái)指導(dǎo)、約束企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理決策和活動(dòng)。其中還包括人力資源管理政策對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性評(píng)估,政策、程序與作業(yè)三者間的一致性評(píng)估以及程序、作業(yè)的可執(zhí)行性、可改善性評(píng)估。該維度的評(píng)估是以人力資源管理政策為核心,尤其是人力資源管理政策對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化的一致性評(píng)估,因?yàn)檎邲Q定了制度和程序,并影響到人力資源管理的最終含金量。 (3)管理組織維度評(píng)估的是企業(yè)是否制定了一個(gè)合適的組織結(jié)構(gòu)來(lái)建立、實(shí)施、維持、改善其人力資源管理體系,以及該組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的人員是否得到合理配置。首先,企業(yè)高層管理人員有否將人力資源及人力資源管理看作經(jīng)營(yíng)管理中的重要工作,并為此制定人力資源管理目標(biāo)與管理體系,向企業(yè)所有成員溝通。其次,企業(yè)人力資源職能管理人員與業(yè)務(wù)職能管理人員之間在人力資源管理工作上是否有明確的職責(zé)分工,并能理解企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)與政策,同時(shí)依照各項(xiàng)人力資源管理制度與程序?qū)T工進(jìn)行管理。另外,管理人員的專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)與個(gè)性結(jié)構(gòu)對(duì)人力資源管理體系的實(shí)施含金量影響較大,因而也列入評(píng)估的范圍內(nèi)。最后,企業(yè)基層員工是人力資源管理的主要對(duì)象,員工的背景、現(xiàn)狀與需求對(duì)人力資源管理體系的實(shí)施、維持和改善有較大的影響;同時(shí),基層員工的工作技能、工作態(tài)度和對(duì)組織的向心力與滿(mǎn)意度也部分反映了人力資源管理的成效,這些都需要進(jìn)行評(píng)估分析。 (4)管理職能維度評(píng)估的是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理職能的執(zhí)行情況。企業(yè)人力資源管理根據(jù)其管理過(guò)程可分為人力資源的獲取、保持、發(fā)展、評(píng)價(jià)與調(diào)整五個(gè)基本職能,每一基本職能內(nèi)又包含一系列的活動(dòng)。在這一維度,企業(yè)需要評(píng)估這些職能活動(dòng)的執(zhí)行是否與人力資源政策保持一致,并符合相應(yīng)人力資源制度與程序的規(guī)定要求。同時(shí)企業(yè)還要評(píng)估這些職能活動(dòng)之間的相互配合情況,如企業(yè)重視技術(shù)人才,相應(yīng)在培訓(xùn)、發(fā)展、考核、獎(jiǎng)酬等方面都要對(duì)此作出響應(yīng)。另外,企業(yè)還要通過(guò)成本效益評(píng)估分析各項(xiàng)活動(dòng)的效率。在人力資源管理評(píng)估體系內(nèi),人力資源管理體系、管理組織和管理職能三方面是相互關(guān)聯(lián)的。人力資源管理體系涵蓋了對(duì)管理組織和管理職能的要求,人力資源管理組織是維持管理體系、執(zhí)行管理職能的資源保證,而整個(gè)人力資源管理活動(dòng)又是通過(guò)各項(xiàng)人力資源管理職能活動(dòng)的實(shí)施來(lái)完成的。因此,企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理評(píng)估時(shí),要考慮這三方面的內(nèi)部聯(lián)系,從中分析當(dāng)前人力資源管理的問(wèn)題并改善;否則,對(duì)人力資源管理的評(píng)估將缺乏系統(tǒng)性。

人力資源開(kāi)發(fā)管理體系由人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、招聘錄用系統(tǒng)、績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)、薪酬福利系統(tǒng)、調(diào)配安置系統(tǒng)和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)組成。

發(fā)源地 和世界最先進(jìn)的美利堅(jiān)合眾國(guó)聯(lián)邦 已經(jīng)建立了兩個(gè)世紀(jì)的 最優(yōu)秀的進(jìn)化、進(jìn)步人類(lèi)的范例 都是對(duì)人類(lèi)工作的公平評(píng)價(jià) 為什么要重新建立呢？ 不是每個(gè)人，都能學(xué)會(huì)鉆木取火的??？1 guoge 國(guó)歌

如何建設(shè)人力資源管理體系？

中小企業(yè)人力資源管理體系建設(shè) 隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度不斷加劇，大多數(shù)的行業(yè)都進(jìn)入了微利時(shí)代。成本控制作為微利時(shí)代的主要競(jìng)爭(zhēng)手段之一，其作用及含金量越來(lái)越明顯。在這樣的環(huán)境條件下，越來(lái)越多的中小企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，因?yàn)榭茖W(xué)的人力資源管理體系可以有效地構(gòu)建企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理框架，使企業(yè)內(nèi)部人與人、人與事、事與事以及企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、企業(yè)內(nèi)部與外部等各種關(guān)系更加協(xié)調(diào)，在有效提高員工工作效率及組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率的同時(shí)達(dá)到降低管理成本的目的。 雖然先進(jìn)的人力資源管理體系在其實(shí)際應(yīng)用中含金量是顯著的，但對(duì)于我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)如何構(gòu)建自己的人力資源管理體系都是一個(gè)難題。首先一個(gè)原因是我國(guó)這些中小企業(yè)發(fā)展歷史都很短、起點(diǎn)較低，人力資源管理工作的基礎(chǔ)十分薄弱，在這樣的基礎(chǔ)之上要快速、全面地推行一套科學(xué)的人力資源管理體系無(wú)異于“對(duì)久病之人下猛藥”，這樣不僅不可能使病人痊愈，甚至?xí)巡∪酥苯油葡蛩劳龌蛩劳龅倪吘?。在中醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，對(duì)待久病之人的方法是調(diào)理，即采取養(yǎng)、治結(jié)合的循序漸進(jìn)的治療方法，在用藥方面不僅要求對(duì)癥下藥，而且要充分考慮患者身體的承受能力。另外，中小企業(yè)規(guī)模較小，包括人力資源在內(nèi)的各種資源占有相對(duì)稀缺，初期投入能力也相對(duì)較弱，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低。在這樣的情況下，如何尋找突破口，使科學(xué)的人力資源體系得以順利落實(shí)是整個(gè)工作成敗的關(guān)鍵。 通過(guò)這次學(xué)習(xí)，結(jié)合我過(guò)去的管理經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為中小企業(yè)的人力資源管理體系建設(shè)應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：
1. 全員參與，做好人力資源管理的基礎(chǔ)工作 人力資源管理工作從理論上看是人力資源管理部門(mén)的工作，但在實(shí)際的操作過(guò)程中單靠人力資源管理部門(mén)是不可能完成這項(xiàng)工作的。人力資源管理部門(mén)的工作人員雖然在人力資源管理理論的掌握及管理工具的應(yīng)用方面有自己的優(yōu)勢(shì)，但對(duì)各部門(mén)、各崗位的實(shí)際工作的把握程度遠(yuǎn)不如各項(xiàng)工作的實(shí)際操作者。鑒于這一原因，人力資源管理部門(mén)在進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)工作時(shí)一定要得到其它相關(guān)部門(mén)，甚至全體員工的配合，“閉門(mén)造車(chē)”式的工作方式所搞出來(lái)的東西是經(jīng)不住實(shí)踐檢驗(yàn)的。因而，人力資源管理部門(mén)在進(jìn)行工作分析、崗位職責(zé)分析、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的編寫(xiě)、能力素質(zhì)模型的建立以及績(jī)效考核內(nèi)容、指標(biāo)的設(shè)定等基礎(chǔ)工作時(shí)，必須得到來(lái)自組織各層面員工的支持與協(xié)助。只有建立在這樣一種基礎(chǔ)上的人力資源管理體系才32313133353236313431303231363533e4b893e5b19e31333332623866可能是科學(xué)、合理、可行的。
2. 尋找一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)入手，平穩(wěn)推進(jìn) 人力資源管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)招人、用人、評(píng)人、育人、留人過(guò)程中的各個(gè)方面，每一方面都與組織內(nèi)部各個(gè)層面的工作緊密相連，稍有脫節(jié)便會(huì)影響到整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作，所以人力資源管理系統(tǒng)的全面建設(shè)與推行必須考慮到與企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各崗位的配合。同時(shí)，人力資源管理系統(tǒng)中每一個(gè)具體流程中都包含很多具體模塊，每一個(gè)模塊中又包含許多具體的工作。我國(guó)中小企業(yè)由于員工素質(zhì)、管理基礎(chǔ)、投入能力等方面因素的影響，一般情況下想要全面推行一種科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)是不可能成功的。唯一的辦法是在企業(yè)內(nèi)部尋找一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)入手，然后循序漸進(jìn)、平穩(wěn)推進(jìn)。 尋找人力資源管理體系推進(jìn)關(guān)鍵點(diǎn)的工作一般要從企業(yè)最基礎(chǔ)、最薄弱的環(huán)節(jié)入手，如：企業(yè)基礎(chǔ)管理工作較差的企業(yè)首先要從健全企業(yè)內(nèi)部管理制度、明確各崗位崗位職責(zé)、明確工作評(píng)價(jià)內(nèi)容及指標(biāo)等方面入手；內(nèi)部工作流程不明晰的企業(yè)要從明晰、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部工作流程入手；企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各崗位歸屬關(guān)系模糊的企業(yè)首先要理順內(nèi)部組織關(guān)系、明確各崗位在組織中的具體位置等等。如果考慮到企業(yè)內(nèi)部員工整體素質(zhì)尚無(wú)法正真理解和接受人力資源管理體系的建設(shè)工作，可在通過(guò)各種手段提高員工整體素質(zhì)的同時(shí)，可選擇在素質(zhì)相對(duì)較高的員工群組中試行，如在企業(yè)中層管理人員中首先推行等。 企業(yè)不論從什么地方入手開(kāi)展人力資源管理體系的建設(shè)，都要切實(shí)堅(jiān)持循序漸進(jìn)的原則，一步走穩(wěn)之后再開(kāi)始走下一步，穩(wěn)扎穩(wěn)打、不斷推進(jìn)，切忌因急于求成而盲目冒進(jìn)，否則的話(huà)必然要摔得鼻青臉腫。
3. 系統(tǒng)iso認(rèn)證與推進(jìn)要充分考慮受眾因素 通過(guò)前面的內(nèi)容，我們了解到了企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)涉及到企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作及每一個(gè)崗位，是一項(xiàng)全員參與的工作。員工做好一項(xiàng)工作的基礎(chǔ)是其不僅要切實(shí)理解這項(xiàng)工作開(kāi)展的意義，而且要對(duì)這項(xiàng)工作的各項(xiàng)要求、各項(xiàng)流程都能明確把握。如果員工不能理解一項(xiàng)工作本身的實(shí)際意義，或者無(wú)法把握這項(xiàng)工作的相關(guān)要求及流程，他們無(wú)論如何是無(wú)法圓滿(mǎn)完成這項(xiàng)工作的。因而，企業(yè)在落實(shí)人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)工作的時(shí)候，必須考慮來(lái)自受眾方面的因素。具體要求是系統(tǒng)iso認(rèn)證力求簡(jiǎn)潔、明了，要讓所有員工都能理解并接受，推進(jìn)速度也要符合員工的承受能力。 我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展歷史很短，而且基本上都是在改革開(kāi)放的政策指導(dǎo)下，以“邊摸索、邊發(fā)展”的形式建立起來(lái)的，不僅管理體系上不成熟，就是員工隊(duì)伍的素質(zhì)也是參差不齊的，太具有超前性、先進(jìn)性的觀念與理論是很難被接受的。所以企業(yè)在確立自己的人力資源管理系統(tǒng)時(shí)必須要考慮這方面的因素，也就是說(shuō)不能一味地去追求完美。太先進(jìn)、太科學(xué)、太完美的方案對(duì)我國(guó)目前的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分超前的，在具體落實(shí)的過(guò)程中阻力也是很大的。人力資源管理體系的建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的工程，每一個(gè)企業(yè)都要把目光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，立足自身實(shí)際，以從簡(jiǎn)避繁開(kāi)始，逐漸由簡(jiǎn)就繁，不斷發(fā)展與完善，最終實(shí)現(xiàn)其先進(jìn)性與科學(xué)性。如從一開(kāi)始就片面追求其先進(jìn)性與科學(xué)性，往往會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)員工無(wú)法理解、接受而影響其實(shí)施含金量，甚至導(dǎo)致半途而廢。這樣企業(yè)不僅不能獲取到預(yù)期的含金量，而且直接影響到員工對(duì)科學(xué)管理方式的信任程度，從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。
4. 崗位設(shè)置與管理盡量合理，考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)要具有可操作性 人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)工作之一就是崗位的設(shè)置與管理，而崗位設(shè)置與管理有幾個(gè)基本原則，一是人人有事干，事事有人做；二是把合適的人放到合適的崗位上；三是堅(jiān)持協(xié)調(diào)、高效的原則。如果一個(gè)企業(yè)在崗位設(shè)置與管理方面真正能夠依照這幾個(gè)原則行事，其員工隊(duì)伍一定是有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力的。但在現(xiàn)實(shí)的工作當(dāng)中，因?yàn)榇嬖凇跋氘?dāng)然”之外的許多可變因素的影響，使我們的工作在多數(shù)時(shí)候不能盡善盡美。在這種情況下，我們只能依據(jù)自身的實(shí)際情況，盡自己最大的努力把工作做到最好程度。就企業(yè)崗位設(shè)置與管理這項(xiàng)工作來(lái)說(shuō)，我們雖然不能做到十全十美、完全科學(xué)，我們也要做到盡量合理，因?yàn)閸徫辉O(shè)置與管理是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)的基本內(nèi)容之一，其越趨于合理，整個(gè)系統(tǒng)也就越趨于科學(xué)。 我國(guó)的中小企業(yè)因各種客觀原因造成的先周不足，使其在崗位設(shè)置與管理方面存在許多問(wèn)題，其中崗位設(shè)置或崗位職責(zé)不明晰、人崗脫節(jié)、崗位與工作相混淆等現(xiàn)象是這些企業(yè)當(dāng)中存在的普遍問(wèn)題。要想建立盡量科學(xué)、規(guī)范的人力資源管理系統(tǒng)，就要盡量解決這些問(wèn)題，使企業(yè)的崗位設(shè)置與崗位管理盡量?jī)?yōu)化。而實(shí)現(xiàn)崗位設(shè)置與管理盡量?jī)?yōu)化的關(guān)鍵就是在“人人有事干，事事有人做”、“把合適的人放到合適的崗位上”、“協(xié)調(diào)、高效”等三個(gè)原則指導(dǎo)下，明確組織內(nèi)部每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)崗位的具體工作內(nèi)容，并據(jù)此確定崗位設(shè)置；依據(jù)崗位工作內(nèi)容確立崗位任職資格，并據(jù)此條件審查每一個(gè)崗位上的任職者；明確每一位員工的崗位身份。只有這樣才能真正做到“因事設(shè)崗”、“因崗選人”、“量才用人”。 做到“因事設(shè)崗”、“因崗選人”、“量才用人”只完成了崗位設(shè)置與管理的部分工作，這項(xiàng)工作的另外一個(gè)重要內(nèi)容就是崗位工作含金量、成績(jī)的考核。中國(guó)傳統(tǒng)的工作評(píng)價(jià)方法帶有鮮明的主觀色彩，往往依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的主觀意見(jiàn)便可確定一個(gè)人的優(yōu)劣，甚至決定一個(gè)人的一生。這樣的工作評(píng)價(jià)方式在中國(guó)這塊土地上流行了幾千年，成就了很多人，也摧殘了很多人。隨著社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展，國(guó)人逐漸認(rèn)識(shí)到了這種工作評(píng)價(jià)方式的局限性，于是國(guó)外先進(jìn)的工作評(píng)價(jià)方式開(kāi)始在國(guó)內(nèi)流行。這些先進(jìn)、科學(xué)的工作評(píng)價(jià)方式的基礎(chǔ)是大量客觀數(shù)據(jù)的采集與分析，沒(méi)有這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)也就沒(méi)有科學(xué)的工作評(píng)價(jià)。因而，我們?cè)谠O(shè)置崗位職責(zé)的同時(shí)就要依據(jù)這些崗位工作內(nèi)容設(shè)立明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，將這些工作標(biāo)準(zhǔn)與每一個(gè)人的實(shí)際工作情況相比較的過(guò)程就是工作評(píng)價(jià)的過(guò)程。在現(xiàn)實(shí)世界中，只有能夠量化的東西才具有相互比較的屬性，因而我們?cè)趯?duì)工作評(píng)價(jià)內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)定時(shí)一定要堅(jiān)持指標(biāo)的量化，無(wú)法量化的評(píng)價(jià)內(nèi)容與指標(biāo)是毫無(wú)意義的。
5. 人力資源管理體系的建設(shè)不能忽視員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展 馬斯洛的需求層次論把人類(lèi)的需求分為生命、安全、情感、尊重、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次，不斷提高自身的需求層次是人的周性，中國(guó)的一句古話(huà)“人往高處走，水往低處流”講的也是這個(gè)道理。一個(gè)人在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中找到自己的位置并不是希望自己永遠(yuǎn)呆在這個(gè)位置上，而是希望以此位置作為逐步實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的起點(diǎn)。如果企業(yè)在追求自身發(fā)展的同時(shí)忽略了員工的個(gè)人發(fā)展，這個(gè)企業(yè)是很難留住人才的。我們都知道在現(xiàn)代的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，人才競(jìng)爭(zhēng)是關(guān)鍵，如果一個(gè)企業(yè)不具備留住人才的能力，其必然會(huì)在無(wú)情的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。因而，一個(gè)企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須建立起自己的“留人”機(jī)制。留人機(jī)制說(shuō)簡(jiǎn)單一點(diǎn)就是在追求企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，要把員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展作為一項(xiàng)重要工作來(lái)抓。員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展也是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，因而我們?cè)诮⑵髽I(yè)人力資源管理系統(tǒng)的過(guò)程中對(duì)此不能有絲毫疏忽。

中小企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度不斷加劇，大多數(shù)的行業(yè)都進(jìn)入了微利時(shí)代。成本控制作為微利時(shí)代的主要競(jìng)爭(zhēng)手段之一，其作用及效果越來(lái)越明顯。在這樣的環(huán)境條件下，越來(lái)越多的中小企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，因?yàn)榭茖W(xué)的人力資源管理體系可以有效地構(gòu)建企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理框架，使企業(yè)內(nèi)部人與人、人與事、事與事以及企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、企業(yè)內(nèi)部與外部等各種關(guān)系更加協(xié)調(diào)，在有效提高員工工作效率及組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率的同時(shí)達(dá)到降低管理成本的目的。雖然先進(jìn)的人力資源管理體系在其實(shí)際應(yīng)用中效果是顯著的，但對(duì)于我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)如何構(gòu)建自己的人力資源管理體系都是一個(gè)難題。首先一個(gè)原因是我國(guó)這些中小企業(yè)發(fā)展歷史都很短、起點(diǎn)較低，人力資源管理工作的基礎(chǔ)十分薄弱，在這樣的基礎(chǔ)之上要快速、全面地推行一套科學(xué)的人力資源管理體系無(wú)異于“對(duì)久病之人下猛藥”，這樣不僅不可能使病人痊愈，甚至?xí)巡∪酥苯油葡蛩劳龌蛩劳龅倪吘墶Ｔ谥嗅t(yī)學(xué)領(lǐng)域，對(duì)待久病之人的方法是調(diào)理，即采取養(yǎng)、治結(jié)合的循序漸進(jìn)的治療方法，在用藥方面不僅要求對(duì)癥下藥，而且要充分考慮患者身體的承受能力。另外，中小企業(yè)規(guī)模較小，包括人力資源在內(nèi)的各種資源占有相對(duì)稀缺，初期投入能力也相對(duì)較弱，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低。在這樣的情況下，如何尋找突破口，使科學(xué)的人力資源體系得以順利落實(shí)是整個(gè)工作成敗的關(guān)鍵。通過(guò)這次學(xué)習(xí)，結(jié)合我過(guò)去的管理經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為中小企業(yè)的人力資源管理體系建設(shè)應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：
1. 全員參與，做好人力資源管理的基礎(chǔ)工作人力資源管理工作從理論上看是人力資源管理部門(mén)的工作，但在實(shí)際的操作過(guò)程中單靠人力資源管理部門(mén)是不可能完成這項(xiàng)工作的。人力資源管理部門(mén)的工作人員雖然在人力資源管理理論的掌握及管理工具的應(yīng)用方面有自己的優(yōu)勢(shì)，但對(duì)各部門(mén)、各崗位的實(shí)際工作的把握程度遠(yuǎn)不如各項(xiàng)工作的實(shí)際操作者。鑒于這一原因，人力資源管理部門(mén)在進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)工作時(shí)一定要得到其它相關(guān)部門(mén)，甚至全體員工的配合，“閉門(mén)造車(chē)”式的工作方式所搞出來(lái)的東西是經(jīng)不住實(shí)踐檢驗(yàn)的。因而，人力資源管理部門(mén)在進(jìn)行工作分析、崗位職責(zé)分析、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的編寫(xiě)、能力素質(zhì)模型的建立以及績(jī)效考核內(nèi)容、指標(biāo)的設(shè)定等基礎(chǔ)工作時(shí)，必須得到來(lái)自組織各層面員工的支持與協(xié)助。只有建立在這樣一種基礎(chǔ)上的人力資源管理體系才可能是科學(xué)、合理、可行的。
2. 尋找一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)入手，平穩(wěn)推進(jìn)人力資源管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)招人、用人、評(píng)人、育人、留人過(guò)程中的各個(gè)方面，每一方面都與組織內(nèi)部各個(gè)層面的工作緊密相連，稍有脫節(jié)便會(huì)影響到整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作，所以人力資源管理系統(tǒng)的全面建設(shè)與推行必須考慮到與企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各崗位的配合。同時(shí)，人力資源管理系統(tǒng)中每一個(gè)具體流程中都包含很多具體模塊，每一個(gè)模塊中又包含許多具體的工作。我國(guó)中小企業(yè)由于員工素質(zhì)、管理基礎(chǔ)、投入能力等方面因素的影響，一般情況下想要全面推行一種科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)是不可能成功的。唯一的辦法是在企業(yè)內(nèi)部尋找一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)入手，然后循序漸進(jìn)、平穩(wěn)推進(jìn)。尋找人力資源管理體系推進(jìn)關(guān)鍵點(diǎn)的工作一般要從企業(yè)最基礎(chǔ)、最薄弱的環(huán)節(jié)入手，如：企業(yè)基礎(chǔ)管理工作較差的企業(yè)首先要從健全企業(yè)內(nèi)部管理制度、明確各崗位崗位職責(zé)、明確工作評(píng)價(jià)內(nèi)容及指標(biāo)等方面入手；內(nèi)部工作流程不明晰的企業(yè)要從明晰、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部工作流程入手；企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各崗位歸屬關(guān)系模糊的企業(yè)首先要理順內(nèi)部組織關(guān)系、明確各崗位在組織中的具體位置等等。如果考慮到企業(yè)內(nèi)部員工整體素質(zhì)尚無(wú)法正真理解和接受人力資源管理體系的建設(shè)工作，可在通過(guò)各種手段提高員工整體素質(zhì)的同時(shí)，可選擇在素質(zhì)相對(duì)較高的員工群組中試行，如在企業(yè)中層管理人員中首先推行等。企業(yè)不論從什么地方入手開(kāi)展人力資源管理體系的建設(shè)，都要切實(shí)堅(jiān)持循序漸進(jìn)的原則，一步走穩(wěn)之后再開(kāi)始走下一步，穩(wěn)扎穩(wěn)打、不斷推進(jìn)，切忌因急于求成而盲目冒進(jìn)，否則的話(huà)必然要摔得鼻青臉腫。
3. 系統(tǒng)設(shè)計(jì)與推進(jìn)要充分考慮受眾因素通過(guò)前面的內(nèi)容，我們了解到了企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)涉及到企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作及每一個(gè)崗位，是一項(xiàng)全員參與的工作。員工做好一項(xiàng)工作的基礎(chǔ)是其不僅要切實(shí)理解這項(xiàng)工作開(kāi)展的意義，而且要對(duì)這項(xiàng)工作的各項(xiàng)要求、各項(xiàng)流程都能明確把握。如果員工不能理解一項(xiàng)工作本身的實(shí)際意義，或者無(wú)法把握這項(xiàng)工作的相關(guān)要求及流程，他們無(wú)論如何是無(wú)法圓滿(mǎn)完成這項(xiàng)工作的。因而，企業(yè)在落實(shí)人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)工作的時(shí)候，必須考慮來(lái)自受眾方面的因素。具體要求是系統(tǒng)設(shè)計(jì)力求簡(jiǎn)潔、明了，要讓所有員工都能理解并接受，推進(jìn)速度也要符合員工的承受能力。我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展歷史很短，而且基本上都是在改革開(kāi)放的政策指導(dǎo)下，以“邊摸索、邊發(fā)展”的形式建立起來(lái)的，不僅管理體系上不成熟，就是員工隊(duì)伍的素質(zhì)也是參差不齊的，太具有超前性、先進(jìn)性的觀念與理論是很難被接受的。所以企業(yè)在確立自己的人力資源管理系統(tǒng)時(shí)必須要考慮這方面的因素，也就是說(shuō)不能一味地去追求完美。太先進(jìn)、太科學(xué)、太完美的方案對(duì)我國(guó)目前的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分超前的，在具體落實(shí)的過(guò)程中阻力也是很大的。人力資源管理體系的建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的工程，每一個(gè)企業(yè)都要把目光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，立足自身實(shí)際，以從簡(jiǎn)避繁開(kāi)始，逐漸由簡(jiǎn)就繁，不斷發(fā)展與完善，最終實(shí)現(xiàn)其先進(jìn)性與科學(xué)性。假如從一開(kāi)始就片面追求其先進(jìn)性與科學(xué)性，往往會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)員工無(wú)法理解、接受而影響其實(shí)施效果，甚至導(dǎo)致半途而廢。這樣企業(yè)不僅不能獲取到預(yù)期的效果，而且直接影響到員工對(duì)科學(xué)管理方式的信任程度，從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。
4. 崗位設(shè)置與管理盡量合理，考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)要具有可操作性人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)工作之一就是崗位的設(shè)置與管理，而崗位設(shè)置與管理有幾個(gè)基本原則，一是人人有事干，事事有人做；二是把合適的人放到合適的崗位上；三是堅(jiān)持協(xié)調(diào)、高效的原則。如果一個(gè)企業(yè)在崗位設(shè)置與管理方面真正能夠依照這幾個(gè)原則行事，其員工隊(duì)伍一定是有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力的。但在現(xiàn)實(shí)的工作當(dāng)中，因?yàn)榇嬖凇跋氘?dāng)然”之外的許多可變因素的影響，使我們的工作在多數(shù)時(shí)候不能盡善盡美。在這種情況下，我們只能依據(jù)自身的實(shí)際情況，盡自己最大的努力把工作做到最好程度。就企業(yè)崗位設(shè)置與管理這項(xiàng)工作來(lái)說(shuō)，我們雖然不能做到十全十美、完全科學(xué)，我們也要做到盡量合理，因?yàn)閸徫辉O(shè)置與管理是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)的基本內(nèi)容之一，其越趨于合理，整個(gè)系統(tǒng)也就越趨于科學(xué)。我國(guó)的中小企業(yè)因各種客觀原因造成的先天不足，使其在崗位設(shè)置與管理方面存在許多問(wèn)題，其中崗位設(shè)置或崗位職責(zé)不明晰、人崗脫節(jié)、崗位與工作相混淆等現(xiàn)象是這些企業(yè)當(dāng)中存在的普遍問(wèn)題。要想建立盡量科學(xué)、規(guī)范的人力資源管理系統(tǒng)，就要盡量解決這些問(wèn)題，使企業(yè)的崗位設(shè)置與崗位管理盡量?jī)?yōu)化。而實(shí)現(xiàn)崗位設(shè)置與管理盡量?jī)?yōu)化的關(guān)鍵就是在“人人有事干，事事有人做”、“把合適的人放到合適的崗位上”、“協(xié)調(diào)、高效”等三個(gè)原則指導(dǎo)下，明確組織內(nèi)部每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)崗位的具體工作內(nèi)容，并據(jù)此確定崗位設(shè)置；依據(jù)崗位工作內(nèi)容確立崗位任職資格，并據(jù)此條件審查每一個(gè)崗位上的任職者；明確每一位員工的崗位身份。只有這樣才能真正做到“因事設(shè)崗”、“因崗選人”、“量才用人”。做到“因事設(shè)崗”、“因崗選人”、“量才用人”只完成了崗位設(shè)置與管理的部分工作，這項(xiàng)工作的另外一個(gè)重要內(nèi)容就是崗位工作效果、成績(jī)的考核。中國(guó)傳統(tǒng)的工作評(píng)價(jià)方法帶有鮮明的主觀色彩，往往依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的主觀意見(jiàn)便可確定一個(gè)人的優(yōu)劣，甚至決定一個(gè)人的一生。這樣的工作評(píng)價(jià)方式在中國(guó)這塊土地上流行了幾千年，成就了很多人，也摧殘了很多人。隨著社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展，國(guó)人逐漸認(rèn)識(shí)到了這種工作評(píng)價(jià)方式的局限性，于是國(guó)外先進(jìn)的工作評(píng)價(jià)方式開(kāi)始在國(guó)內(nèi)流行。這些先進(jìn)、科學(xué)的工作評(píng)價(jià)方式的基礎(chǔ)是大量客觀數(shù)據(jù)的采集與分析，沒(méi)有這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)也就沒(méi)有科學(xué)的工作評(píng)價(jià)。因而，我們?cè)谠O(shè)置崗位職責(zé)的同時(shí)就要依據(jù)這些崗位工作內(nèi)容設(shè)立明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，將這些工作標(biāo)準(zhǔn)與每一個(gè)人的實(shí)際工作情況相比較的過(guò)程就是工作評(píng)價(jià)的過(guò)程。在現(xiàn)實(shí)世界中，只有能夠量化的東西才具有相互比較的屬性，因而我們?cè)趯?duì)工作評(píng)價(jià)內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)定時(shí)一定要堅(jiān)持指標(biāo)的量化，無(wú)法量化的評(píng)價(jià)內(nèi)容與指標(biāo)是毫無(wú)意義的。
5. 人力資源管理體系的建設(shè)不能忽視員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展馬斯洛的需求層次論把人類(lèi)的需求分為生命、安全、情感、尊重、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次，不斷提高自身的需求層次是人的天性，中國(guó)的一句古話(huà)“人往高處走，水往低處流”講的也是這個(gè)道理。一個(gè)人在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中找到自己的位置并不是希望自己永遠(yuǎn)呆在這個(gè)位置上，而是希望以此位置作為逐步實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的起點(diǎn)。如果企業(yè)在追求自身發(fā)展的同時(shí)忽略了員工的個(gè)人發(fā)展，這個(gè)企業(yè)是很難留住人才的。我們都知道在現(xiàn)代的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，人才競(jìng)爭(zhēng)是關(guān)鍵，如果一個(gè)企業(yè)不具備留住人才的能力，其必然會(huì)在無(wú)情的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。因而，一個(gè)企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須建立起自己的“留人”機(jī)制。留人機(jī)制說(shuō)簡(jiǎn)單一點(diǎn)就是在追求企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，要把員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展作為一項(xiàng)重要工作來(lái)抓。員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展也是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，因而我們?cè)诮⑵髽I(yè)人力資源管理系統(tǒng)的過(guò)程中對(duì)此不能有絲毫疏忽。